Почему новое не прилипает? Семь ошибок change — для маркетологов и продактов
Редкий эксперимент доживает до момента, когда он приносит столько же денег компании, сколько старый обкатанный продукт или процесс. Разберемся почему.
--
Сидели люди у конвеера, собирали маркетинг. Деталька за деталькой, по 10 штук в месяц.
Собрали 11 штук маркетинга? Молодцы!
Собрали 9 штук? — Атата!
Потом рынок достиг потолка и рост остановился. Надо придумать что-то новое. Нашему маркетинговому конвееру срочно нужен change.
Что такое change и run
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять.» Герман Греф в интервью HBR. Подробнее о change и run в посте «Меняй или беги».
В change надо заходить через эксперименты. Приходит менеджмент к конвееру и говорит: «Давайте часть рабочего времени тратить на эксперименты. Цель—построить новый конвеер, чтобы запускать не по 10, а по 15 штук маркетинга за то же время».
Менеджмент сделал первую ошибку.
Ошибка №1. Прийти с change задачей в run команду. Люди, которым комфортно работать в run-процессе, скорее всего run по натуре. Их диск сложно переформатировать. Да и зачем? Качественный run — редкость в России.
Большинство людей на конвеере ворчат на менеджмент и называют изменения «хаосом» (это люди run). Но есть и те, кто рад переменам (это люди change). В новых условиях появляются новые лидеры, в команде — конфликты. Люди run чувствуют себя ненужными в новой парадигме, компания начинает их терять. Видим вторую ошибку.
Ошибка №2. Недооценивать людей run на этапе перемен. Чем больше перемен, тем больше людей run нужно компании. Предположим один change человек запускает успешный эксперимент раз в квартал. Значит мы должны за год нанять 4 run-команды, которые подхватят эти эксперименты и будут их вести.
Команда маркетингового конвеера спросила у менеджмента, как изменится их KPI. Менеджмент ответил, что план важно продолжать выполнять. Мало того, он должен вырасти. Ведь эксперименты нужны для роста.
Ошибка №3. Ожидать быстрого эффекта от эксперимента. Во-первых, зарождающийся продукт или процесс — штучный товар и стоит слишком дорого по сравнению с конвеерными продуктами компании.
Во-вторых, вы вообще не можете давать денежных оценок. Для работы в режиме run был план, который опирался на прошлый опыт, — 10 штук маркетинга в месяц это достаточно хорошо. Теперь вам не на что опереться. Все что вы можете — отбить затраты на эксперимент поскорей. Это и будет ваш таргет. Не план, а таргет = цель. «Наш таргет заработать 5 лямов за неделю после запуска, чтобы отбить эксперимент. Чтобы это случилось нужно привести не менее ХХ трафика и тра-ля-ля…».
Люди change из команды конвеера поняли, что не будут успевать выполнять свой run-план в 10 штук и одновременно проводить эксперименты. Поэтому они предложили нанять людей и передать им часть run задач. Менеджмент ответил, что сначала хочет увидеть эффект от экспериментов, а потом готов нанимать. Люди change переключили часть своего внимания с run на change и план продаж не был выполнен.
Ошибка №4. Считать, что эксперименты могут быть бесплатными. Эксперименты — это всегда инвестиции. Сначала платим, потом получаем (если повезет). Когда мы заставляем run сотрудников проводить эксперименты, мы тоже платим. Причем дважды. Первый раз упущенной прибылью. Команда перестает выполнять план.
Менеджмент часто делает так, потому что думает, что run расслаблен, а старые процессы можно спрессовать, если немного поддавить. Менеджмент верит, что новые задачи заставят команду ускориться по run части и так освободить время на change. Чаще менеджмент ошибается.
Что дальше. Вчерашние работники конвеера, которые по счастливой случайности оказались людьми change, с радостью взялись за эксперименты. Но скоро настроение в команде пошло на спад. Оказалось, на брейнштормах ребята валят идеи друг друга. Они не понимают бизнеса и не знают, по каким принципам приоритезировать задачи change. Они срывают сроки и не доводят эксперимент до конца. Не понимают, был ли эксперимент успешен. Ставят с потолка планы и расстраиваются, когда их не выполняют. И так далее.
Они уже не рады, что ввязались, потому что больше не понимают, приносят ли они пользу компании.
Ошибка №5. Думать, что для проведения экспериментов команде не нужны специальные навыки. Второй раз компания платит, обучая run-сотрудников навыкам, необходимым для change. На ошибках.
Что это за навыки
- Базовые принципы дизайн-мышления, правила проведения брейнштормов, понимание того, как работает бизнес. Все это важно, чтобы рождать качественные идеи экспериментов или выбрать лучшие идеи.
- Навыки проектного управления. Изменение процесса это всегда проект — вспомните пост «Процессы и проекты».
- Важно уметь интерпретировать аналитику, чтобы оценить, успешен ли эксперимент.
- Софт-скиллы и простые рабочие привычки не менее важны. Умение думать в команде и доворачивать чужие идеи. Работа в режиме «просто думать», терпимость к ошибкам и еще куча мелочек отличает мозг, отформатированный под change, от мозга, отформатированного под run.
Run команда не владеет важными для change навыками и разочаровывается в своих способностях менять что-то по-крупному. Это как если бы у ребенка сточился карандаш, а он бы подумал, что не умеет рисовать, и что он бездарен. Сотрудники у которых не получается сразу делать change, не думают, что им нужно пойти поучиться. У них опускается самооценка и начинают мельчить. Как сказала моя коллега «прикручивать новые ручки к старым машинам». Улучшения происходят, но совсем не в тех масштабах, которых от них ждали.
Ошибка №6. Называть change-экспериментами кайдзен-улучшения. Кайдзен — это культура постоянных улучшений. Кайдзен улучшения — это очень хорошо. Но это улучшения в run, это не change улучшения. Когда сотрудник завода Toyota придумывает как эффективнее прикручивать руль, он улучшает производство старой модели. Но это не поможет новой модели авто появиться на свет (change).
Предположим, что несмотря на все трудности, команде удалось запустить пару значительных экспериментов. И они даже были признаны удачными. Но они не прижились и так и не стали приносить компании много денег.
Ошибка №7. Эксперимент не провели через все этапы «цепочки эксперимента». Цепочка эксперимента — большая тема. О ней я расскажу в следующем посте.
Что мы узнали
Эксперименты — это не просто так. Тому, кто проводит эксперименты, важно владеть кучей навыков — от проектного менеджмента до терпимости к ошибкам.
Ошибка №1. Прийти с change задачей в run команду.
Ошибка №2. Недооценивать людей run на этапе перемен.
Ошибка №3. Ожидать немедленного эффекта от эксперимента.
Ошибка №4. Считать, что эксперименты могут быть бесплатными.
Ошибка №5. Думать, что для проведения экспериментов не нужны специальные навыки.
Ошибка №6. Называть change-экспериментами кайдзен-улучшения.
Ошибка №7. Пропускать этапы «цепочки эксперимента».
P.S. Если вы не намешали run и change и взялись за перемены change-командой, у вас все еще куча шансов все завалить. Почитайте кейс Альфа-Лаба (успешный, но с граблями) на медиуме Нади Авдониной и ее пост «10 пунктов, которые нужно проверить, прежде чем проводить изменения».
Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.
Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→
Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». В чем идея? / Подписаться→
