Стоит мне идти на курс Change Basics — или я и так все знаю?

N.B. Этот пост можно показать руководителю, чтобы он подумал, не хочет ли компания оплатить для вас этот курс.

Каждый бизнес мечтает расти из каждой точки: в полезных фичах, в новых продуктах, в контенте, в SMM, в продажах и так далее. Если бизнес будет расти из каждой точки, получится такой рост.

Узкое горло роста — люди. «Боевые единицы» роста — ребята, которые умеют рождать рабочие идеи, тестировать их, дотаскивать до результата, потом масштабировать, передавать и переключиться на новые. Мы называем таких людей «ченджеры».

Чендж (Change) — термин из модели Gatner Bimodal. Это тип работы, при котором ты выходишь за пределы известного (Run) и привносишь в бизнес что-то новое. (Подробнее о Change и Run здесь).

Ченджер — человек, в обязанностях которого много задач типа Change.

Человек с крепкими навыками ченджера — удача для бизнеса. Проблема в том, что на рынке труда больше «хочу»-ченджеров, чем «могу»-ченджеров. То есть много кто хочет создавать новое, но мало кто может.

«Хочу»-ченджеры часто хаотичны, неудобны в управлении, не слышат бизнес, кидаются от одной идее к другой, начинают и не заканчивают и так далее.

Главная задача курса — помочь «хочу»-ченджеру стать «могу»-ченджером.

Программа курса

В курсе 10 серий по 15-25 минут. В каждой серии история, в которую вшиты важные модели, понятия, инсайты, цитаты, инструкции. Начнем с первой серии.

Главная мысль: Есть два типа работы — чендж и ран. В них надо играть по разным правилам.

Что еще: Почему в 21 веке важно уметь делать чендж. / Почему принципы рана кажутся более «правильными», чем принципы ченджа. / Какие подходы к планированию и оценке работают в ране, но не работают в чендже, и наоборот.

Инсайты: Не сравнивай эффективность ченджа и рана — ран всегда будет эффективнее. / Без ченджа сегодня не будет рана завтра. / Поговори с руководителем про ран и чендж в твоей работе. / Не считай, что ран устарел и теперь всю работу надо делать по-ченджерски: лишняя гибкость разрушительна в ране.

Кого цитируем: Gartner, Клейтон Кристенсен (автор книги «Дилемма инноватора»).

Эта серия есть в открытом доступе и длится всего 16 минут.

Вопрос: Правда ли что вы учите делить компании на чендж и ран отделы и вешать ярлыки на сотрудников: ты ченджер, а ты раннер?

Ответ: Кажется, так делает Gartner, мы не знаем об успехах и не сильно верим. Мы за то, чтобы каждый смотрел, что в его работе ближе к ченджу — и работал с этим по правилам ченджа. А что к рану — и работал с этим по принципам рана.

Главная мысль: Ничто так не развивает ченджера, как ран.

Что еще: Почему на этапе чендж мы обычно не зарабатываем, а теряем деньги. / Кто должен делать срединный этап, ченджер или раннер, и что именно на нем происходит. / Почему ченджеру в начале карьеры полезно поработать в ране. / Как помочь ченджеру не сдуться в ране.

Инструкция: Как анализировать вакансии на чендж и ран и принимать решения на основе матрицы «чендж-компания/ран-вакансия».

Инсайты: В каждой профессии могут быть ченджерские и раннерские задачи. / Мы любим нанимать себе подобных: ченджеры притягивают ченджеров, а раннеры раннеров. / Хороший ченджер — это тот, кто умеет доводить чендж до рана. / Полезно внедрять отрезки рана внутри чендж-проекта.

Кого цитируем: Саймона Вордли (IT-консультанта, автора «Стратегических карт Вордли»), Gartner.

Понятия: модель «Гаражик-Конвейерная-Заводик» и модель «Пионеры-Первые поселенцы-Градостраители».

Вопрос: Уже в первой серии сериала главная героиня меняет работу. Чтобы стать ченджером, надо поменять работу?

Ответ: Увольнение не поможет героине решить проблему — в конце серии она снова попадет в ран и поймет, что нужно решать задачу иначе.

Главная идея: Основной затык, который мешает ченджеру ускорить свой ран — это искаженное, «ченджерское», понимание качества.

Что еще: Как справиться с частой ошибкой ченджера: добавление лишнего ченджа в ран. / Как визуализировать прогресс с помощью стикеров. / Зачем определять предел снижения качества при передаче из ченджа в ран.

Инсайты: Даже оптимизированный ран можно уплотнить. / Ченджер часто неэффективен в ран-задачах, потому что добавляет лишние вкрапления ченджа в ран.

Кого цитируем: Гарри Вайнерчука (CEO Vayner Media), Мартина Лютера Кинга.

Инструкция: Шаги, которые помогли Зое уплотнить свой ран в два раза.

Понятия: Definition Of Done, кайдзен, визуализация, понятие «идеальной системы» из ТРИЗа.

Вопрос: Правда, что я посмотрю эту серию и научусь делать свой ран в 2 раза быстрее?

Ответ: Задача серии вдохновить ченджера на «инновации эффективности» (по Кристенсену) и показать несколько паттернов, как можно уплотнить ран.

Главная мысль: Лучшие идеи рождаются между головами.

Что еще: Как делать рефрейм чендж-задачи. / Зачем и как выравнивать вводные перед брейнштормом. / Почему говорить сырые идеи — это важный навык ченджера. / Почему на брейнштормах надо мыслить и говорить «Да и» вместо «Да, но».

Инсайты: Приходить на брейншторм с готовыми идеями вредно. / Идея не монолитна — можно раскладывать идеи на кубики и пересобирать общую идею из кубиков.

Кого цитируем: Джона Крофта (Dragon Dreaming), Уолта Диснея (три комнаты брейн-шторминга).

Инструкция: Пошаговый фреймворк проведения мечтацентричного брейншторма.

Понятия: дизайн-мышление, desirability, viability, feasability, инсайт, рефрейм задачи, pet project, мечтацентричность, дивергенция и конвергенция, dot voting.

Вопрос: Я и так фонтанирую идеями. Зачем мне учиться проводить брейнштормы?

Ответ: Многие умеют рождать идеи в своей голове, а потом биться за них. Мало кто способен посмотреть на задачу с нескольких ракурсов (клиента, бизнеса и технических ограничений) и провести сессию брейн-шторминга так, чтобы появилась смелая, но реалистичная идея, которую каждый участник посчитает своей. Именно этому мы учим.

Главная мысль: Ищи баланс гибкости и жесткости в ведении проектов.

Что еще: Как разбирать фреймворки на «кубики» и сочетать их между собой. / Кам можно совмещать части waterfal и agile подходы.

Инсайты: Для большинства проектов agile слишком гибкий подход, а waterfall слишком жесткий. / За одну встречу можно нечаянно в разы увеличить сложность проекта (число deliverables) — важно уметь замечать такие моменты и вовремя останавливаться.

Кого цитируем: Джона Хейгеля (Center for the Edge, Deloitte), Такеучи и Нонака (отцов-основателей эджайла), Йозефа Шумпетера (первого теоретика инноваций в экономике).

Инструкция: Разбираем итеративное и обратное планирование на примере проекта Зои.

Понятия: Deliverables (и чем отличаются от Defenition Of Done), Agile, Waterfall, SCRUM, спринт, стендап, планирование, итерации, показ, доска «To Do — In Progress — Done», PM-BOK, диаграмма Ганта, обратное планирование.

Вопрос: Разве нельзя сказать, что для чендж-проекта однозначно подходит agile и scrum?

Ответ: Ченджеры часто увлекаются идеей гибкости и даже не пытаются спланировать то, что легко спланировать — от этого в проекте появляются лишние риски. Мы учим видеть предсказуемые места и работать с ними по принципам классического управления проектами (PM-BOK).

Главная мысль: Не расширяй ресурс, сокращай функционал.

Что еще: Почему важно следить за эмоциональной кривой ченджера и что именно делать в «долине смерти». / Что делать, чтобы команда помогала тебе увидеть скрытые риски проекта. / Как не дать постоянному обсуждению рисков снизить воодушевление команды./ Что делать с проектом, если изначальная цель потеряла актуальность.

Инсайты: Когда в чендж-проекте слишком много неопределенности, хочется «отдохнуть» на ран-задачах. / Праздновать нужно не только хорошее, но и плохое. / Котики и пицца — это серьезная заявка на успех (Да, это пасхалка ;-) — рада, что вы внимательно читаете).

Кого цитируем: Джейсон Фрайд (основатель Basecamp), Dragon Dreaming (практика управления «невозможными» проектами).

Понятия: FFF (Fix time, Fix budget, Flex scope), этапы развития команды по Такману (forming-norming-storming-performing), value stream, scrum master, product owner, death valley на эмоциональной кривой проекта, pivot проекта.

Вопрос: Зачем уделять так много внимания эмоциям и празднованию?

Ответ: В чендже настрой команды сильно влияет на результат, потому что невозможно эмоционально отстраниться от того, что ты сам придумал. Ошибки, неудачи, проблемы, критика — все это тянет вниз эмоциональный настрой команды и вешает дополнительные риски на проект. Празднование в Dragon Dreaming — это совсем не про еду, алкоголь и прочие расходы, а про то, чтобы вовремя выдать нужную эмоцию. Вряд ли у этого подхода есть недостатки.

Главная мысль: Докручивай каждый цикл.

Что еще: Почему перед тем, как настраивать ран, бывает важно проверить воспроизводимость эксперимента. / Как понять, что именно нужно масштабировать, что изменить и что оставить. / Как с помощью итоговой презентации поднять эмоциональный настрой команды, даже если анализируешь внешне неуспешные проекты.

Инсайты: Определи главную ценность проекта и масштабируй именно ее. / Анализ проекта «на глазок» не работает: мозг цепляется за самый заметный результат и упускает главный. / Чтобы цифра на слайде стала говорящей, найди несколько цифр, с которыми ее можно сравнить.

Кого цитируем: Эрика Риза (автора книги «Lean Startup»), Гарри Вайнерчука (CEO Vayner Media), документальный фильм «Мечты Дзиро о суши».

Инструкция: Как собрать итоговую презентацию проекта: слайды, структура, лайфхаки.

Понятия: Научный метод, воспроизводимость эксперимента, виды масштабирования (горизонтальный, вертикальный и др), стейкхолдеры, BML-цикл, Feedback Loop, цикл Деминга, HADI-цикл, Zoom In — Zoom Out.

Вопрос: Зачем мне тратить время на презентации по каждому проекту, если у них и так времени ни на что не хватает?

Ответ: Это лучше научит ченджера, чем кейсы других компаний. Следующий проект пойдет дальше предыдущего за счет усвоенных уроков.

Главная мысль: Заведи пульт управления проектами.

Инсайты: Если стартануть три проекта одновременно, то попадешь в тройную «долину смерти». / Развивай зоркость на скрытые проекты (например найм) — выводи их на радары с помощью пульта управления проектами.

Что еще: Почему последовательная работа над проектами выгоднее бизнесу, чем параллельная. / Что делать, если у тебя уже несколько проектов в работе. / Что делать, если проектов много, а надо взять еще пару.

Кого цитируем: Проектных менеджеров анимационной студии Aardman.

Инструкция: Пошаговый план создания пульта управления проектами (таблички или доски).

Понятия: Приоритезация backlog’а, последовательное и параллельное ведение проектов, канбан, Work In Progress (WIP) и WIP-лимиты, вехи, дофаминовый ченджер.

Вопрос: Разве еще одна табличка/доска это не лишняя бюрократия, которой не место в чендже?

Ответ: Усилий на ведение пульта надо очень мало, а риски потерять, завалить проекты или набрать слишком много — очень велики. Мы очень дешево покупаем спокойствие и контроль.

Главная мысль: Команда держится на коммуникации.

Что еще: Почему важно брать в команду людей сильнее тебя. / Что подразумевают под «психологической безопасностью», почему это главное свойство крутой команды и как ее обеспечить. / Почему руководителю ченджеров важно эмоционально открываться. / Можно ли срезать коммуникацию в команде, чтобы сэкономить время.

Инсайты: В чендж-команду ищи T-shaped people с одним сильным навыком и несколькими базовыми. / Сильный стресс замедляет чендж, руководителю важно понижать его уровень, если что-то не получается, а не повышать его критикой и паникой. / Если время не позволяет, не надо заходить в «темные комнаты» — то есть вместо понятного способа сделать что-то выбирать интересный и непонятный.

Кого цитируем: Дэвида Огилви (основателя рекламного агентства «Огилви и Мейзерс»), проект Google Aristotle.

Инструкция: какие пять книг обязательно прочитать ченджеру-руководителю/тимлиду.

Понятия: T-shaped people, менторинг, коучинг, эмоциональный интеллект, психологическая безопасность, «темные комнаты», ретроспективы, встречи «один-на-один».

Вопрос: Если я не планирую стать руководителем, зачем мне знания о том, как управлять?

Ответ: Ченджер часто драйвит проекты, в которых есть другие участники — от фрилансеров до временно привлеченных коллег. Он должен уметь помогать им достигать результата, поэтому эти знания ему необходимы.

Главная мысль: У разных видов ченджа (introduction-чендж и growth-чендж) разные цели и измерять их нужно по-разному.

Что еще: Какой читерский вопрос поможет исследовать аудиторию. / Почему результаты каждого из 4-х типов инноваций по Кристенсену надо измерять по-разному. / Почему округлять цифры и использовать статистически недостоверный данные на этапе growth плохо, а на этапе introduction — нормально.

Инсайты: Если цель твоей работы «любовь», а не «деньги», то к твоему отделу будут относиться как к «красному» (по Адизесу). Growth-менеджмент может убить introduction тип отдела.

Кого цитируем: Клейтона Кристенсена, Ицхака Адизеса, Олега Тинькова, Джона Хейгеля (Center For the Edge, Deloitte).

Понятия: introduction-чендж, growth-чендж, ROI, центры прибыли, «зеленые» и «красные» отделы по Адизесу, четыре типа инноваций по Кристенсену, Product Lifecycle (жизненный цикл продукта).

Вопрос: Так change не равно growth? А в начале поста вы писали, что цель ченджа — рост! Так в чем разница?

Ответ: В этой серии курса «growth» — термин из модели «Жизненный цикл продукта». Означает вторую стадию цикла, когда уже есть что-то, что надо улучшать и масштабировать. Но это не единственный вид ченджа. Можно еще начинать с нуля (introduction), подрывать (disrupt) и оптимизировать (efficiency innovation). В этом сезоне Зоя занималась двумя типами ченджа: efficiency (когда уплотняла ран) и introduction. В следующих сезонах расскажем про другие типы.

Знаю, выглядит как будто я уже весь курс здесь рассказала ;-) Но в курсе сильно больше инсайтов: мы приберегли их, чтобы было интересно.

Вообще инсайты — главная ценность курса. Я под ними подразумеваю частые сценарии в жизни ченджера, их вскрытие и интерпретацию — часто через призму чендж/ран.

Про канбаны-WIP-лимиты и другие харды можно много где узнать. Поэтому мы эти вещи только наметили — чтобы вы поняли, как они встраиваются в жизнь. А вот эти инсайты— я, честно, не знаю, где можно их насобирать кроме условных кухонь.

Списки для чтения

А еще у нас популярны списки дополнительных материалов. Мы не слишком рассчитывали, что они впечатлят кого-то. А они зашли «на ура».

Думаю причина такая: люди за 20-минутную серию не могут освоить все. Список постов и видео помогает углубиться в любую часть. Ну и плюс, мы комментируем, на что обратить внимание. Это наша фишка.

Пример списка дополнительных источников к третьей серии

Домашки

К каждой домашке мы тоже приписываем абзац «Зачем делать». Многие ученики потом в отзывах за это нас похвалили ;-)

На этот раз в тарифах с домашками после каждой серии мы предлагаем встретиться на онлайн-коворкинге и письменно проделать саморефлексию — переложить материал урока на свою работу.

В конце недели даем фидбек и отвечаем на вопросы второго порядка — те, что возникли после рефлексии. Они обычно более глубокие.

Итого

Фух. Теперь вы я надеюсь, все супер ясно с контентом курса и вы не будете мучиться, гадая.

9 из 10 серий вписались в прямоугольник )

Если вы все знаете — наверняка у вас есть младшие коллеги, которых нужно ускорить в прокачке ченджерских навыков. Отправьте их к нам.

Если интересна сторителлинговая часть — вот пост о том, как мы делали курс.

Я Наташа Бабаева — работаю на себя, развиваю Школу ченджеров, создаю контентные проекты, например Дао лидера. Работала директором по развитию издательства МИФ (it, e-com, контент, маркетинг), до этого в Яндексе. Училась на маркетолога в Беркли.

Курс-сериал Change Basics — просто лучшее, что я пока сделала в жизни. Рассылка Бабаева копает инновации — подробно и понятно об инновационном мышлении.

--

--

Founder at School of Changers, Change Consultant, Medium blogger (Russian+English), former Development Director in the most innovative Publisher in Russia (MIF)

Love podcasts or audiobooks? Learn on the go with our new app.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store