Уменьшите булщит в работе, внедрив эту привычку в культуру компании↓

Вы радостно показываете первый слайд — и тут кто-то вас перебивает вопросом:

— Подождите! Давайте сформулируем, зачем мы здесь вообще собрались.

Вы берете себя в руки и отвечаете.

— Мы собрались, чтобы рассказать, что сделали за квартал.

— А зачем?

— В смысле «зачем»?

— В смысле какого результата мы хотим от этой встречи? Здесь сидит 20 человек, встреча на 2 часа. Выходит мы собираемся потратить на что-то 40 человеко/часов. Это неделя работы. Чтобы что?»

— Чтобы все узнали, что мы сделали за квартал. Мы всегда проводим такие встречи.

Вы смотрите на руководителя, ждете поддержки. Он молчит.

— А зачем нам знать, что вы сделали за квартал? Расскажи идеальное «Было-Стало». Что изменит эта встреча? Или может нам всем разойтись?

Ваша уверенность сдулась, вы обижены. Ведь ваша команда столько всего сделала. Второпях вы переходите к следующему слайду – говорите о том, что вы планировали на ушедший квартал. И снова вас перебивают:

— А давайте посмотрим как эти планы вообще соотносится с целями компании.

— Можно я расскажу свои слайды, а потом отвечу на вопросы?

В разговор вмешивается руководитель:

— А правда, давайте соотнесем с целями.

Сердце колотится, вы не понимаете, почему руководитель «встал на его сторону». Вы отбиваетесь, но из торжественного подведения итогов встреча превращается в кошмар. Вам не дают рассказать о победах, вместо этого заставляют: 1) отходить на три месяца назад, 2) думать в стрессе, 3) испытывать неловкость и оправдываться.

Вы мечтаете, чтобы это все поскорее закончилось. После встречи вы всерьез подумываете об увольнении — здесь вас не ценят.

Прежде, чем писать заявление, дочитайте этот пост. Сейчас мы посмотрим на ситуацию с другой стороны.

Знакомьтесь, базовые вопросы

Человек, который прерывал вашу презентацию, задавал вам базовые вопросы.

Базовые вопросы — это вопросы вглубь, вроде «Зачем это нам?», «Почему именно так?». Те, которые позволяют связать конкретные действия с целями верхнего уровня. Или те, что поднимают нас над конкретикой и вписывают ее в общий контекст. А еще те, что помогают понять, почему были выбраны именно эти направления движения.

Вот что про них важно знать:

Базовые вопросы — это хорошо.

Обижаться, когда их задают люди со стороны — глупо.

Не задавать их себе в процессе работы — плохо.

В рутине базовые вопросы легко пропустить. Результатов их обдумывания обычно не видно, поэтому поначалу никто не заметит их отсутствия. Поиск ответов требует времени, а зачем его тратить — не совсем понятно. Хочется побежать сразу «делать дело».

Кто должен задавать базовые вопросы?

Задаватель базовых вопросов— это роль. Назовем ее «сократ».

«Сократ своих учеников приводил к истинному суждению через диалог, где задавал общий вопрос, получив ответ, задавал следующий уточняющий вопрос и так далее до окончательного ответа. При этом оппонент, познавая себя, часто сам вынужден был признать, что смешон.» Википедия

Быть сократом нелегко. Он заставляет людей чувствовать себя дураками, — вроде вопросы просты, а отвечать на них сложно. Поэтому сократов обычно не любят. Кстати, Сократ с большой буквы современников тоже раздражал.

Сложно полюбить парня, который такое говорит.

Когда роль сократа играет ваш руководитель, отвечать на базовые вопросы легче. Если человек снизу или ровня, например человек из другого отдела, сложнее. Кажется, что сократ лезет не в свои дела, хочется защищаться.

Поэтому хорошо, когда базовые вопросы задает руководитель. И не в конце квартала или проекта — а постоянно.

Руководители не делают это по трем причинам:

Боятся («Мне не приятно делать людям неприятно»). Такие руководители любят, когда в команде кто-то берет на себя роль сократа. Потому что ответы получает руководитель, а негатив достается сократу,

Жалеют время («Это так долго — спрашивать, пока не дойдет. Проще просто сказать»),

Считают себя умнее («Я стратег и только я смогу склеить все большую картинку»).

Если эту роль в команде никто не выполняет — стоит придумать, кто может это делать. А лучше договориться всем вместе постоянно задавать их — себе и друг другу.

Команды, в которых базовые вопросы часть культуры — или повседневной рутины, реже делают булщит-проекты. В них на важное смотрят, как на важное, а на фигню, как на фигню. В них люди на нижнем уровне знают все «зачемы», поэтому их самостоятельные решения вряд ли будут отличаться от решений топов.

Идеально, когда в культуре компании принято постоянно задавать базовые вопросы — себе и другим.

Что делать с базовыми вопросами

  1. Приглушите тумблер чувствительности. В нашей стране не принято заморачиваться на формулировки, поэтому базовые вопросы часто звучат недружелюбно. Проще изменить ваше восприятие, чем культуру менеджмента.
  2. Будьте вежливым сократом. Например, добавьте: «К сожалению, я не был на планировании квартала, но мне страшно интересно… Возможно кому-то еще здесь будет полезно вспомнить…»
  3. Редко кто задает базовые вопросы из вредности. Но даже если и так — радуйтесь! Это не помешает вам и окружающим получить пользу от формулирования ответов. Конечно, если готовы отвечать.
  4. Возьмите за привычку ничего не делать, без четкого понимания зачем, как это вписывается в общую картинку и почему это решение лучшее из возможных.
  5. Думайте до, а не после. Тогда вы не скатитесь в придумывание причин ваших действий, а будете корректировать действия, которые не имеют смысл.
  6. Ищите настоящие ответы. Говорите как есть, даже если звучит не очень. Главный мотив для проведения квартальной презентации — отпраздновать успехи команды? Так и скажите. Это необычная причина, но тоже хорошая — поднять мотивацию команды, значит повысить эффективность.
  7. Проактивно отвечайте на базовые вопросы, начинайте презентации с ответов на них. Если бы ваша презентация начиналась со слайдов «Зачем нам это?» и «Почему именно такое решение», вас не пришлось бы перебивать.
  8. Как руководитель всегда задавайте эти вопросы своим подчиненным. Не несите готовые ответы, пусть думают — так они вырастут быстрее.
  9. Просто ответьте. Возможно, вы знаете ответы на базовые вопросы назубок про каждое из ваших действий. Возможно вы даже уже рассказывали про них всем и не раз. Скорее всего коллеги просто забыли ответы — они не так глубоко погружены в вашу работу (когда-нибудь это случится и с вами). Просто ответьте еще раз.
  10. Не переборщите. В диалоге в начале поста, сократ перебивал слишком часто, не выбирал формулировки и делал это публично. Это накалило атмосферу. Если мы будем превращать каждую встречу в аудит по базовым вопросам — мы только все испортим.
Как развлекались Платон и Сократ

Меня зовут Наташа Бабаева. Я пишу про маркетинг, продукт и инновации. В Facebook лично, в Telegram кратко, на Медиум детально.

Помогаю прокачивать навыки инноватора в Школе ченджеров. В чем идея? / Подписаться→

Копаю тему инноваций в платной рассылке «Бабаева копает инновации». В чем идея? / Подписаться→

--

--

Founder at School of Changers, Change Consultant, Medium blogger (Russian+English), former Development Director in the most innovative Publisher in Russia (MIF)

Love podcasts or audiobooks? Learn on the go with our new app.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store