Как изменилась модель чендж/ран
Для меня и вообще
В 2016 году я впервые услышала определение «Чендж»: «В компании люди занимаются либо run, либо change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, второе — постоянные изменения, создание инноваций».
Тогда я работала в издательстве, запускала новое (в маркетинге и IT) и называла себя хакером роста (growth hacker). Но понимала, что вру.
То, что мы делали, было не про рост, а про старт. Как говорится, «Вы не можете репетировать музыку, которую еще не написали». Точно так же «Вы не можете растить то, что еще не создано».
Мы делали «чендж» — то есть создавали и совсем немного растили. Растили по-минимуму. Ровно до того момента, как это можно было передать в ран.
Когда я нашла подходящее слово, стала называть себя «ченджером». Я была очарована тем, что у меня есть слово, и вообще всем, что узнавала про этот тип работы.
Первый этап был про очарованность
Появление понятий «чендж и ран» (тогда модель называли Gartner Bimodal) было похоже на чирк спичкой для моего мозга. На слова начали налипать наблюдения. Я начала выкладывать выводы на медиуме. Это был этап очарованности.
Очарованность выражалась в том, что:
— Я видела чендж и ран буквально во всем. Казалось, к любому вопросу в бизнесе модель добавляла недостающие для понимания штрихи, часто ключевые.
— Я съела, кажется, весь скудный контент на тему, который смогла найти в онлайне. На 100% доверяла всему, что говорит Gartner (аналитическая компания, автор модели). Очарованность не давала мне смотреть на контент критически.
Второй этап был про расширение
Я додумывала, писала посты, а потом решила открыть Школу ченджеров. Чтобы копнуть еще глубже, я забурилась в тему инноваций, так появилась рассылка «Бабаева копает инновации». У меня появилось свое понимание того, что делать, а что нет, опираясь на модель.
Тогда я намеренно начала гуглить, кто и за что критикует Gartner Bimodal и это расширило меня еще больше.
Самая внятная критика была в блоге Саймона Вордли. Он писал, что Bimodal на самом деле должен быть Trimodal, ведь в модели отсутствует очень важный срединный этап между «чендж» и «ран». Через некоторое время Gartner добавили к модели третий элемент, она стала называться Run-Grow-Transform.
На рынке тема оставалась незаметной. На конференции меня по привычке звали рассказать про маркетинг или growth и отказывались от докладов про чендж:
«Никто не будет сидеть на докладе на непонятную тему!»
В результате этапа расширения мои знания про чендж превратились в огромную кучу, которую я вываливала на учеников Школы. Я захотела навести в ней порядок.
Третий этап был про эффективность
В 2019 году мне стало интересно создать максимально эффективный курс про чендж с точки зрения методологии (максимум знаний в минуту) и с точки зрения бизнеса (на максимально широкую аудиторию). Так появился курс-сериал Change Basics.
В том же году меня позвали на одну из продуктовых конференций с докладом про чендж и ран. После выступления я послушала еще пару презентаций, в каждой из них упоминали чендж и ран. Тогда я поняла, что рынок созрел. Мне бы порадоваться и «подоить коровку», но бахнул личностный кризис.
Смотрите, как уже красиво (и типично) развивалось мое отношение к ченджу: очарованность → расширение → эффективность. Сначала я описала эти этапы, а потом заметила, что они рифмуются с S-кривой, по которой развивается все новое.
Если слишком долго держаться старой кривой — наступит этап decline и линия пойдет вниз. Поэтому после maturity часто наступает кризис: что делать? Начинать новую s-кривую? А что если? Но как же я брошу эту?
В моей жизни тоже случился кризис, в результате которого я чуть не бросила копать «чендж». Но мой кризис более масштабный, чем переход от одной темы к другой (например если бы я из «ченджа» полностью перешла к теме «методология обучения»).
Четвертый этап был про кризис
В начале 2022 года война смахнула меня в домен хаоса — то есть самый сырой и бурный чендж из возможных (термин из модели «Киневин»).
Я осознала конечность жизни и на меня это повлияло так: я стала торопиться проявляться. Это тоже про чендж, но про еще более кардинальный, в котором творчество, спонтанность, внимание к себе выкручены на максимум. А эффективность, масштаб, план — на минимум. Это не тот чендж, который нужен сотрудникам компаний, и не тот эффективный и командный чендж, которому мы учили на курсе.
Основная задача курса в том, чтобы научить людей делать чендж эффективно. А я, как личность, впала в отрицание эффективности в пользу спонтанности, и в отрицание командного в пользу личного.
Если вы читаете мой телеграм, вы видели посты про «художника вне искусства» — этот термин отражает мой новый виток.
Художники не могут себе позволить творить под метрики и прислушиваться к команде внимательнее, чем к себе.
При переходе на новый этап нормально отрицать ключевые убеждения предыдущего, это типичная реакция и она помогает сделать переход. Но со временем радикализм пропадает.
Я знала, что отрицание эффективности не продлится вечно. Так и случилось.
Пятый этап — про интеграцию
В прошлом году на пике радикализма меня тошнило от табличек, календаря и других атрибутов эффективности. Я также саботировала все командное: встречи, коммиты и пр. — все это ощущалось как оковы. Из этого состояния невозможно было учить эффективному командному ченджу, поэтому в течение 1,5 лет я не запускала поток Change Basics и вообще была в параличе бесконечного поиска.
В этом году протест начал рассасываться. Появился новый интерес, но необычный — не из мастера, а из ученика.
Мне захотелось сделать обход моих же материалов из новой меня, из «художника вне искусства». Пересмотреть все серии Зои, прорешать все домашки и адаптировать правила эффективности под реалии художника (ни в коем случае не загоняя его обратно в угол в угоду эффективности). Поэтому я решила запустить новый поток.
Моя эгоистичная задача на этот поток курса — адаптировать правила эффективности под мою реалии художника вне искусства.
Было—Стало
Я собиралась написать хардкорный пост про чендж, но опять получилась рефлексия. Давайте все таки расскажу про конкретные убеждения о модели и ее применимости, которые изменились за это время — вдруг вы читаете этот пост ради них.
Было: Чендж и ран надо внедрять, как это делает Gartner, разбивая всех людей в компаниях на ченджеров и раннеров.
Стало: Модель чендж/ран дает кучу пользы и без организационных трансформаций. Бить людей на ченджеров и ранеров — упрощенный, высокорисковый, и, кажется, довольно топорный заход, способный настроить людей против идеи.
Было: Ченджер — это профессия. В первых запусках Школы ченджера мы собирали коллекцию должностей, максимально близких к фул-тайм ченджеру.
Стало: Чендж и ран неизбежны в работе каждого. Не надо думать «Ченджер ли я?», лучше понять «Какую долю ченджа в работе мне хочется сейчас?».
Было: В тонкостях ченджа достаточно разбираться самому ченджеру, руководитель может даже не знать этого слова.
Стало: Боюсь, чтобы ченджер реализовывался, о чендже и ране должен знать руководитель. Неверная оценка работы ченджера может сломать его карьеру и убить эффективность ченджа в компании как это было у Зои в первой серии.
Было: Чендж-ран — это важная менеджерская модель. Особенно полезна, когда много нового происходит на работе.
Стало: Чендж-ран — это важная мировоззренческая модель. Она полезна, когда много нового происходит в жизни. (Как сейчас у всех нас).
Пятый (и возможно последний) набор курса Change Basics стартует 1 сентября!
