Стоит мне идти на курс Change Basics — или я и так все знаю?
Подробная программа курса-сериала про инновации для неиноваторов Change Basics
N.B. Этот пост можно показать руководителю, чтобы он подумал, не хочет ли компания оплатить для вас этот курс.
Каждый бизнес мечтает расти из каждой точки: в полезных фичах, в новых продуктах, в контенте, в SMM, в продажах и так далее. Если бизнес будет расти из каждой точки, получится такой рост.
Узкое горло роста — люди. «Боевые единицы» роста — ребята, которые умеют рождать рабочие идеи, тестировать их, дотаскивать до результата, потом масштабировать, передавать и переключиться на новые. Мы называем таких людей «ченджеры».
Чендж (Change) — термин из модели Gatner Bimodal. Это тип работы, при котором ты выходишь за пределы известного (Run) и привносишь в бизнес что-то новое. (Подробнее о Change и Run здесь).
Ченджер — человек, в обязанностях которого много задач типа Change.
Человек с крепкими навыками ченджера — удача для бизнеса. Проблема в том, что на рынке труда больше «хочу»-ченджеров, чем «могу»-ченджеров. То есть много кто хочет создавать новое, но мало кто может.
«Хочу»-ченджеры часто хаотичны, неудобны в управлении, не слышат бизнес, кидаются от одной идее к другой, начинают и не заканчивают и так далее.
Главная задача курса — помочь «хочу»-ченджеру стать «могу»-ченджером.
Программа курса
В курсе 10 серий по 15-25 минут. В каждой серии история, в которую вшиты важные модели, понятия, инсайты, цитаты, инструкции. Начнем с первой серии.
Главная мысль: Есть два типа работы — чендж и ран. В них надо играть по разным правилам.
Что еще: Почему в 21 веке важно уметь делать чендж. / Почему принципы рана кажутся более «правильными», чем принципы ченджа. / Какие подходы к планированию и оценке работают в ране, но не работают в чендже, и наоборот.
Инсайты: Не сравнивай эффективность ченджа и рана — ран всегда будет эффективнее. / Без ченджа сегодня не будет рана завтра. / Поговори с руководителем про ран и чендж в твоей работе. / Не считай, что ран устарел и теперь всю работу надо делать по-ченджерски: лишняя гибкость разрушительна в ране.
Кого цитируем: Gartner, Клейтон Кристенсен (автор книги «Дилемма инноватора»).
Эта серия есть в открытом доступе и длится всего 16 минут.
Вопрос: Правда ли что вы учите делить компании на чендж и ран отделы и вешать ярлыки на сотрудников: ты ченджер, а ты раннер?
Ответ: Кажется, так делает Gartner, мы не знаем об успехах и не сильно верим. Мы за то, чтобы каждый смотрел, что в его работе ближе к ченджу — и работал с этим по правилам ченджа. А что к рану — и работал с этим по принципам рана.
Главная мысль: Ничто так не развивает ченджера, как ран.
Что еще: Почему на этапе чендж мы обычно не зарабатываем, а теряем деньги. / Кто должен делать срединный этап, ченджер или раннер, и что именно на нем происходит. / Почему ченджеру в начале карьеры полезно поработать в ране. / Как помочь ченджеру не сдуться в ране.
Инструкция: Как анализировать вакансии на чендж и ран и принимать решения на основе матрицы «чендж-компания/ран-вакансия».
Инсайты: В каждой профессии могут быть ченджерские и раннерские задачи. / Мы любим нанимать себе подобных: ченджеры притягивают ченджеров, а раннеры раннеров. / Хороший ченджер — это тот, кто умеет доводить чендж до рана. / Полезно внедрять отрезки рана внутри чендж-проекта.
Кого цитируем: Саймона Вордли (IT-консультанта, автора «Стратегических карт Вордли»), Gartner.
Понятия: модель «Гаражик-Конвейерная-Заводик» и модель «Пионеры-Первые поселенцы-Градостраители».
Вопрос: Уже в первой серии сериала главная героиня меняет работу. Чтобы стать ченджером, надо поменять работу?
Ответ: Увольнение не поможет героине решить проблему — в конце серии она снова попадет в ран и поймет, что нужно решать задачу иначе.
Главная идея: Основной затык, который мешает ченджеру ускорить свой ран — это искаженное, «ченджерское», понимание качества.
Что еще: Как справиться с частой ошибкой ченджера: добавление лишнего ченджа в ран. / Как визуализировать прогресс с помощью стикеров. / Зачем определять предел снижения качества при передаче из ченджа в ран.
Инсайты: Даже оптимизированный ран можно уплотнить. / Ченджер часто неэффективен в ран-задачах, потому что добавляет лишние вкрапления ченджа в ран.
Кого цитируем: Гарри Вайнерчука (CEO Vayner Media), Мартина Лютера Кинга.
Инструкция: Шаги, которые помогли Зое уплотнить свой ран в два раза.
Понятия: Definition Of Done, кайдзен, визуализация, понятие «идеальной системы» из ТРИЗа.
Вопрос: Правда, что я посмотрю эту серию и научусь делать свой ран в 2 раза быстрее?
Ответ: Задача серии вдохновить ченджера на «инновации эффективности» (по Кристенсену) и показать несколько паттернов, как можно уплотнить ран.
Главная мысль: Лучшие идеи рождаются между головами.
Что еще: Как делать рефрейм чендж-задачи. / Зачем и как выравнивать вводные перед брейнштормом. / Почему говорить сырые идеи — это важный навык ченджера. / Почему на брейнштормах надо мыслить и говорить «Да и» вместо «Да, но».
Инсайты: Приходить на брейншторм с готовыми идеями вредно. / Идея не монолитна — можно раскладывать идеи на кубики и пересобирать общую идею из кубиков.
Кого цитируем: Джона Крофта (Dragon Dreaming), Уолта Диснея (три комнаты брейн-шторминга).
Инструкция: Пошаговый фреймворк проведения мечтацентричного брейншторма.
Понятия: дизайн-мышление, desirability, viability, feasability, инсайт, рефрейм задачи, pet project, мечтацентричность, дивергенция и конвергенция, dot voting.
Вопрос: Я и так фонтанирую идеями. Зачем мне учиться проводить брейнштормы?
Ответ: Многие умеют рождать идеи в своей голове, а потом биться за них. Мало кто способен посмотреть на задачу с нескольких ракурсов (клиента, бизнеса и технических ограничений) и провести сессию брейн-шторминга так, чтобы появилась смелая, но реалистичная идея, которую каждый участник посчитает своей. Именно этому мы учим.
Главная мысль: Ищи баланс гибкости и жесткости в ведении проектов.
Что еще: Как разбирать фреймворки на «кубики» и сочетать их между собой. / Кам можно совмещать части waterfal и agile подходы.
Инсайты: Для большинства проектов agile слишком гибкий подход, а waterfall слишком жесткий. / За одну встречу можно нечаянно в разы увеличить сложность проекта (число deliverables) — важно уметь замечать такие моменты и вовремя останавливаться.
Кого цитируем: Джона Хейгеля (Center for the Edge, Deloitte), Такеучи и Нонака (отцов-основателей эджайла), Йозефа Шумпетера (первого теоретика инноваций в экономике).
Инструкция: Разбираем итеративное и обратное планирование на примере проекта Зои.
Понятия: Deliverables (и чем отличаются от Defenition Of Done), Agile, Waterfall, SCRUM, спринт, стендап, планирование, итерации, показ, доска «To Do — In Progress — Done», PM-BOK, диаграмма Ганта, обратное планирование.
Вопрос: Разве нельзя сказать, что для чендж-проекта однозначно подходит agile и scrum?
Ответ: Ченджеры часто увлекаются идеей гибкости и даже не пытаются спланировать то, что легко спланировать — от этого в проекте появляются лишние риски. Мы учим видеть предсказуемые места и работать с ними по принципам классического управления проектами (PM-BOK).
Главная мысль: Не расширяй ресурс, сокращай функционал.
Что еще: Почему важно следить за эмоциональной кривой ченджера и что именно делать в «долине смерти». / Что делать, чтобы команда помогала тебе увидеть скрытые риски проекта. / Как не дать постоянному обсуждению рисков снизить воодушевление команды./ Что делать с проектом, если изначальная цель потеряла актуальность.
Инсайты: Когда в чендж-проекте слишком много неопределенности, хочется «отдохнуть» на ран-задачах. / Праздновать нужно не только хорошее, но и плохое. / Котики и пицца — это серьезная заявка на успех (Да, это пасхалка ;-) — рада, что вы внимательно читаете).
Кого цитируем: Джейсон Фрайд (основатель Basecamp), Dragon Dreaming (практика управления «невозможными» проектами).
Понятия: FFF (Fix time, Fix budget, Flex scope), этапы развития команды по Такману (forming-norming-storming-performing), value stream, scrum master, product owner, death valley на эмоциональной кривой проекта, pivot проекта.
Вопрос: Зачем уделять так много внимания эмоциям и празднованию?
Ответ: В чендже настрой команды сильно влияет на результат, потому что невозможно эмоционально отстраниться от того, что ты сам придумал. Ошибки, неудачи, проблемы, критика — все это тянет вниз эмоциональный настрой команды и вешает дополнительные риски на проект. Празднование в Dragon Dreaming — это совсем не про еду, алкоголь и прочие расходы, а про то, чтобы вовремя выдать нужную эмоцию. Вряд ли у этого подхода есть недостатки.
Главная мысль: Докручивай каждый цикл.
Что еще: Почему перед тем, как настраивать ран, бывает важно проверить воспроизводимость эксперимента. / Как понять, что именно нужно масштабировать, что изменить и что оставить. / Как с помощью итоговой презентации поднять эмоциональный настрой команды, даже если анализируешь внешне неуспешные проекты.
Инсайты: Определи главную ценность проекта и масштабируй именно ее. / Анализ проекта «на глазок» не работает: мозг цепляется за самый заметный результат и упускает главный. / Чтобы цифра на слайде стала говорящей, найди несколько цифр, с которыми ее можно сравнить.
Кого цитируем: Эрика Риза (автора книги «Lean Startup»), Гарри Вайнерчука (CEO Vayner Media), документальный фильм «Мечты Дзиро о суши».
Инструкция: Как собрать итоговую презентацию проекта: слайды, структура, лайфхаки.
Понятия: Научный метод, воспроизводимость эксперимента, виды масштабирования (горизонтальный, вертикальный и др), стейкхолдеры, BML-цикл, Feedback Loop, цикл Деминга, HADI-цикл, Zoom In — Zoom Out.
Вопрос: Зачем мне тратить время на презентации по каждому проекту, если у них и так времени ни на что не хватает?
Ответ: Это лучше научит ченджера, чем кейсы других компаний. Следующий проект пойдет дальше предыдущего за счет усвоенных уроков.
Главная мысль: Заведи пульт управления проектами.
Инсайты: Если стартануть три проекта одновременно, то попадешь в тройную «долину смерти». / Развивай зоркость на скрытые проекты (например найм) — выводи их на радары с помощью пульта управления проектами.
Что еще: Почему последовательная работа над проектами выгоднее бизнесу, чем параллельная. / Что делать, если у тебя уже несколько проектов в работе. / Что делать, если проектов много, а надо взять еще пару.
Кого цитируем: Проектных менеджеров анимационной студии Aardman.
Инструкция: Пошаговый план создания пульта управления проектами (таблички или доски).
Понятия: Приоритезация backlog’а, последовательное и параллельное ведение проектов, канбан, Work In Progress (WIP) и WIP-лимиты, вехи, дофаминовый ченджер.
Вопрос: Разве еще одна табличка/доска это не лишняя бюрократия, которой не место в чендже?
Ответ: Усилий на ведение пульта надо очень мало, а риски потерять, завалить проекты или набрать слишком много — очень велики. Мы очень дешево покупаем спокойствие и контроль.
Главная мысль: Команда держится на коммуникации.
Что еще: Почему важно брать в команду людей сильнее тебя. / Что подразумевают под «психологической безопасностью», почему это главное свойство крутой команды и как ее обеспечить. / Почему руководителю ченджеров важно эмоционально открываться. / Можно ли срезать коммуникацию в команде, чтобы сэкономить время.
Инсайты: В чендж-команду ищи T-shaped people с одним сильным навыком и несколькими базовыми. / Сильный стресс замедляет чендж, руководителю важно понижать его уровень, если что-то не получается, а не повышать его критикой и паникой. / Если время не позволяет, не надо заходить в «темные комнаты» — то есть вместо понятного способа сделать что-то выбирать интересный и непонятный.
Кого цитируем: Дэвида Огилви (основателя рекламного агентства «Огилви и Мейзерс»), проект Google Aristotle.
Инструкция: какие пять книг обязательно прочитать ченджеру-руководителю/тимлиду.
Понятия: T-shaped people, менторинг, коучинг, эмоциональный интеллект, психологическая безопасность, «темные комнаты», ретроспективы, встречи «один-на-один».
Вопрос: Если я не планирую стать руководителем, зачем мне знания о том, как управлять?
Ответ: Ченджер часто драйвит проекты, в которых есть другие участники — от фрилансеров до временно привлеченных коллег. Он должен уметь помогать им достигать результата, поэтому эти знания ему необходимы.
Главная мысль: У разных видов ченджа (introduction-чендж и growth-чендж) разные цели и измерять их нужно по-разному.
Что еще: Какой читерский вопрос поможет исследовать аудиторию. / Почему результаты каждого из 4-х типов инноваций по Кристенсену надо измерять по-разному. / Почему округлять цифры и использовать статистически недостоверный данные на этапе growth плохо, а на этапе introduction — нормально.
Инсайты: Если цель твоей работы «любовь», а не «деньги», то к твоему отделу будут относиться как к «красному» (по Адизесу). Growth-менеджмент может убить introduction тип отдела.
Кого цитируем: Клейтона Кристенсена, Ицхака Адизеса, Олега Тинькова, Джона Хейгеля (Center For the Edge, Deloitte).
Понятия: introduction-чендж, growth-чендж, ROI, центры прибыли, «зеленые» и «красные» отделы по Адизесу, четыре типа инноваций по Кристенсену, Product Lifecycle (жизненный цикл продукта).
Вопрос: Так change не равно growth? А в начале поста вы писали, что цель ченджа — рост! Так в чем разница?
Ответ: В этой серии курса «growth» — термин из модели «Жизненный цикл продукта». Означает вторую стадию цикла, когда уже есть что-то, что надо улучшать и масштабировать. Но это не единственный вид ченджа. Можно еще начинать с нуля (introduction), подрывать (disrupt) и оптимизировать (efficiency innovation). В этом сезоне Зоя занималась двумя типами ченджа: efficiency (когда уплотняла ран) и introduction. В следующих сезонах расскажем про другие типы.
Знаю, выглядит как будто я уже весь курс здесь рассказала ;-) Но в курсе сильно больше инсайтов: мы приберегли их, чтобы было интересно.
Вообще инсайты — главная ценность курса. Я под ними подразумеваю частые сценарии в жизни ченджера, их вскрытие и интерпретацию — часто через призму чендж/ран.
Про канбаны-WIP-лимиты и другие харды можно много где узнать. Поэтому мы эти вещи только наметили — чтобы вы поняли, как они встраиваются в жизнь. А вот эти инсайты— я, честно, не знаю, где можно их насобирать кроме условных кухонь.
Списки для чтения
А еще у нас популярны списки дополнительных материалов. Мы не слишком рассчитывали, что они впечатлят кого-то. А они зашли «на ура».
Думаю причина такая: люди за 20-минутную серию не могут освоить все. Список постов и видео помогает углубиться в любую часть. Ну и плюс, мы комментируем, на что обратить внимание. Это наша фишка.
Домашки
К каждой домашке мы тоже приписываем абзац «Зачем делать». Многие ученики потом в отзывах за это нас похвалили ;-)
На этот раз в тарифах с домашками после каждой серии мы предлагаем встретиться на онлайн-коворкинге и письменно проделать саморефлексию — переложить материал урока на свою работу.
В конце недели даем фидбек и отвечаем на вопросы второго порядка — те, что возникли после рефлексии. Они обычно более глубокие.
Итого
Фух. Теперь вы я надеюсь, все супер ясно с контентом курса и вы не будете мучиться, гадая.
Если вы все знаете — наверняка у вас есть младшие коллеги, которых нужно ускорить в прокачке ченджерских навыков. Отправьте их к нам.
Если интересна сторителлинговая часть — вот пост о том, как мы делали курс.
Я Наташа Бабаева — работаю на себя, развиваю Школу ченджеров, создаю контентные проекты, например Дао лидера. Работала директором по развитию издательства МИФ (it, e-com, контент, маркетинг), до этого в Яндексе. Училась на маркетолога в Беркли.
Курс-сериал Change Basics — просто лучшее, что я пока сделала в жизни. Рассылка Бабаева копает инновации — подробно и понятно об инновационном мышлении.
